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在当今日益激烈的市场竞争中，改善客户体验已经成为世界领先企业的重中之重。进化论的创始人达尔文曾经指出，能生存下来的物种不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。能否创造卓越的客户体验，正成为未来银行竞争的护城河。在行业发展和市场竞争的驱动下，提升客户体验势在必行。一方面，在宏观经济下行、利润水平收窄的困境下，银行以往的产品驱动型增长模式难以为继，以客户为中心成为行业共识。与此同时，随着大量金融科技企业的入侵，优秀客户体验的标准得到了快速提高。如果过去简单便捷的服务能够满足大多数客户的期望，新一代消费者对服务的及时性、专业化和定制化的需求就越来越明显。这一切都在迫使银行业迎头赶上，加速客户体验的转型。
经验表明，客户体验可以为银行释放巨大的价值，已经成为领先银行打造差异化竞争力的重要武器。经验转化在三个方面表现出了巨大的意义:
创造业绩回报，带来更好的经营业绩 。客户体验通常与银行绩效高度相关。从全球来看，从2009年到2019年，拥有客户净推荐值前一半的银行获得的股东回报比其他银行高55%。在中国，客户体验与平均客户收入呈正相关，相关系数为60%。
全方位推进产品创新和流程再造。【/s2/】客户体验转型可以准确捕捉客户需求和痛点，以问题解决为导向，帮助银行重新审视现有业务问题；同时，这个过程会积累大量的客户行为和偏好数据，可以用于数字营销和客户管理。
以客户为中心，推动银行机构改革。客户体验作为零售银行接触所有客户、产品和渠道的重要手段，要求银行从客户的角度开放各种服务流程并进行整合和优化，这也成为加强部门协作的绝佳机会。牵头行在这个过程中进行了相关的实践，比如成立数字化工厂，动员前、中、后台以敏捷团队的形式参与，负责端到端的转型。
银行迫切需要建立系统的方法来应对客户体验的各种挑战和机遇。【/s2/】创造卓越客户体验的关键是以结构化的方式全面梳理和识别客户旅程，准确聚焦客户需求和痛点。通过同行业的客户调研和对标，银行可以了解自身的优势和劣势，制定有针对性的改进策略。同时，通过自动化的客户体验测量系统，可以实时、定量地跟踪改进效果，甚至可以提前识别潜在的预警和机会点。中长期来看，通过对客户体验的闭环管理，银行可以积累对客户行为和心理的深刻洞察，并据此设计独特的金融和非金融产品和服务，从而真正建立客户粘性和忠诚度，为领先银行构筑护城河。
过去几年，麦肯锡不断帮助世界和中国的领先银行推动客户体验转型。期间，我们每半年对中国零售银行的客户体验进行一次大规模的客户调查，积累了大量宝贵的第一手数据和客户心声。本文旨在从客户的角度，以结构化的方式深入了解客户体验，从而帮助银行定位关键战场。我们相信，一旦银行能够倾听客户的声音，抓住机遇，真正推进以客户为中心的全面改革，就能够找到差异化竞争的利器。我们衷心希望本文能够激发各方的实践和探索，最终赢得未来，实现卓越。
客户眼中的银行体验:
解密八个痛点
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洞察1:在影响体验的关键因素中，空的产品和服务推广规模较大，也是最重要的
银行产品和服务同质化严重，缺乏个性。
根据麦肯锡对全球各行业客户体验驱动力的分析，品牌、产品和服务是影响体验的关键因素。品牌形象决定了客户对银行的整体感知和期望，而产品和服务是体验的关键载体，对客户端到端体验有相对直接的影响，往往更容易在中短期内转型。在对中国银行业的调查中，客户反馈了以下重要信息:
产品是影响客户体验最重要的因素，但目前产品的净推荐值并不理想。研究表明，产品的nps重要性在0.8以上。另一方面，产品是银行体验最落后的因素。特别是相比互联网金融产品，客户的痛点集中在银行产品复杂、解释不清、理解困难、缺乏灵活性、定制产品没有互联网公司多。
服务的nps略高于产品，其重要性同样显著。银行要注重流程改造和服务优化。【/s2/】服务的重要性为0.77，25%的客户表示，只要遇到服务体验不好的情况，可能会考虑换银行。需要注意的是，服务不仅仅是指人员态度，还包括流程是否简单，业务规则是否明确，线上线下渠道设计是否合理。
在品牌方面，客户的净推荐值是三个因素中最高的，但重要性略低。通过进一步测试客户对带有印象标签的银行品牌的感知，我们发现银行的可靠性和巨大社会影响力的形象深入人心，但在个性化服务、高科技、时尚和活力方面，空.已经有所改善未来，银行应该创造顾客会记住的品牌差异。
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Insight 2:四大业务中，支付结算体验最差，但最重要，需要注意；信用卡和理财业务提升0/房，个人贷款体验相对最优
我在银行办理各种业务，其中支付结算最频繁，希望银行能把流程做的方便一点，尽量少一点。
【/h/】零售银行各大业务的体验水平不同，个人贷款体验最好，理财和信用卡次之，支付结算相对落后。从重要性来说，支付结算对整体体验影响最大，应该引起重视。具体来说:
【/h/】【/S2/】支付结算是银行的基础业务，但目前净推荐值较低，是银行提升经验的必修课。【/s2/】四大业务中，支付结算交易最大，与客户接触最频繁。一旦体验差了，对整体客户体验影响很大。另一方面，空的业务差异化相对有限，因此银行必须关注每个客户的痛点，尽可能简化流程并最大限度地提高体验。
信用卡业务被密切关注，这与双卡客户的体验不一致有关。客户反馈表明信用卡、借记卡服务热线、app经常混淆，权益不匹配。银行应加强信用卡和个人支付业务的协同管理，为客户端提供无缝体验。
理财业务体验不错，但银行间的差异化最明显，专业化产品和服务的提升潜力很大。【/s2/】其中，落后的银行往往有两大痛点:产品缺乏多样性和需要提高服务专业性。目前，银行仍采用传统的产品销售模式，尚未真正实现咨询导向，资产配置模式仍需付诸实践。
个人贷款业务是近年来银行数字化流程转型的重点之一，整体体验最好。传统上，信贷业务的硬链接有很多要求，但近年来，银行广泛使用数字手段提供简单高效的服务，可用于互联网基准化，如在线申请流程、应用智能风险控制提高审批效率、智能收单管理等。
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洞察3:在支付结算业务中，相对复杂的客户旅程体验普遍较差，开户旅程应该成为转型的重中之重
开户是我与银行联系的第一步。希望越简单越好。
从支付结算业务的具体路程来看，路程越复杂，体验越差。这是由于业务本身的性质，也与监管要求有关。比如外币交易，开户等。很复杂，有许多艰难的过程，总体客户满意度相对较低。但客户对现金存取、转账汇款等基础业务的满意度普遍较高。
其中开户之旅满意度低，重要性高，是最值得我行支付结算业务重点转型的。【/s2/】开户是几乎所有零售客户都需要经历的一个步骤，也是银行接触客户、建立印象的第一步，重要性不言而喻。银行不仅要满足于让签约体验不那么差，还要努力超越客户预期，提供惊喜体验。
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Insight 4:信用卡体验端到端一致性有待提升，尤其是分期和基础信息变更之旅有待提升
办理信用卡非常方便，但是办理分期付款和变更信息的步骤常常让我困惑。
在四大业务中，信用卡每一趟的客户满意度差异最大。其中，申请信用卡旅程满意度最高，而申请分期和信息变更满意度相对落后，最佳和最差旅程满意度相差可达40%。特别是银行要注意每次旅行的客户体验是否首尾一致。
在信用卡业务的所有行程中，申请分期业务的痛点最集中。首先，分期付款业务相对复杂，但其公开性和透明度较低。目前，关于手机银行的相关介绍往往不够清晰。二是行程不够简单，费用和事件的描述往往冗长，需要客户多次跳转，在多个屏幕上搜索信息。
同时，基础信息行程的变化，客户满意度低，但重要性高，银行应予以重视。【/s2/】银行可以参考未来很多互联网平台的做法，在网上平台设立便捷的帮助中心，优先考虑常见的客户账户变更。
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洞察5:理财业务最复杂，需要重点优化理财规划和理财产品购买之旅
希望银行能给我提供专业的理财建议，但是感觉银行主要是在给我卖产品。
就理财业务的主要行程而言，银行之间有很大的差异。各大银行纷纷着力提升专业化、差异化服务，形成了一定的竞争优势。然而，由于理财业务环节和渠道的多样性，对于大多数银行来说，其经验转型仍然面临巨大挑战。
从每次行程来看，理财规划和理财产品购买行程满意度最低。考虑到这段旅程可以直接影响客户的购买转化率和钱包份额，其重要性不容忽视。我们发现在这个旅程中有四个主要的痛点:
手机银行交互友好度不够。【/s2/】围绕财富产品购买旅程的四个联系环节，体验差的主要原因是产品自助浏览界面不够简洁清晰，填写信息时没有明确的指导，产品的重要信息隐藏得太深，购买结果没有及时通知。
产品选择不足，针对性推送。【/s2/】在品种方面，银行首先要建立标准化的第三方介绍能力，搭建精选产品的开放平台，加强产品货架的明确分类和营销。但在产品推送方面，我行目前的专业化能力还比较欠缺，应重点加强投资和研究能力，根据市场热点和客户目标进行有针对性的推送。
在销售模式上，银行还是产品导向，还没有建立咨询导向的服务模式。
最后，客户经理团队的专业能力有待提高。【/s2/】目前客户普遍反映客户经理态度不错但缺乏专业性。银行可以考虑通过两大途径加强客户经理团队:1)建立一支优秀的投资团队，逐步培育和带动分行的投资动力；2)借助数字化赋能，将投资顾问流程嵌入到系统中，更好地帮助理财经理实施投资顾问的财富管理模式。
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Insight 6:个人贷款体验总体良好，抵押贷款申请和所有贷后旅行都可以快速数字化
除了房贷，现在申请贷款还是挺方便的。但申请贷款后，银行服务似乎消失了。
个人贷款在四大业务中表现最好是因为其数字化程度较高，与个人贷款相关的行程满意度也与其数字化程度高度相关:申请消费贷款、领取还款账单等高度在线的流程满意度较高，而住房贷款等相对传统的业务满意度则相对滞后。
【/h/】【/s2/】在每个行程中，房贷申请流程仍有网上改造空房【/S2/】,银行可以重点做两大优化措施:
探索全行抵押申请流程，实现信息理解、材料提交、签约、出借全流程在线完成，为客户提供更便捷的申请体验。
审批流程智能自动化可以提高效率。大数据驱动的自动审批模式在网上消费贷款中得到了广泛应用，但住房贷款仍然更多依赖人工审批，导致审批速度参差不齐。我们建议银行引入智能自动审批工具，控制风险水平，提高审批效率。
同时，提高客户贷后满意度，加强客户持续经营也是银行升级的方向。【/s2/】银行可以提高贷后信息的透明度和响应客户要求的及时性，还应注意贷后维护客户关系，尤其是对于抵押贷款客户，可以重点抓住他们的交叉销售机会。
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Insight 7:不同资产类别、年龄、地区的客户满意度差距明显，高端、年轻客户满意度较差。银行需要提供差异化服务，优化投入和产出
我是这家银行的高级VIP客户，但我并不觉得产品有差异化，权益是一样的。更重要的是，如何精简银行事务，用更少的时间。
【/h/】在客户方面，我们围绕多个维度对不同子群体的客户体验进行了深入分析，发现不同客户层、不同年龄、不同地区的客户体验差异最为明显:
首先，从不同客户层面来看，整体净推荐值呈橄榄型，高端客户的体验需要银行特别关注:
根据aum分为不同的客户级别。可以看出，5万以下的客户，nps最低，其次是5万到20万倍；随后随着aum的提升，客户体验逐渐提升，但500多万高端客户的净推荐值却明显下降。
另一方面，高端客户对效率、便捷、定制的需求最为突出，银行要设计差异化的价值主张。我们将顾客的行为态度偏好分为七个维度。从结果来看，高端客户对尊贵体验的要求与普通人相似，但他们极度害怕麻烦，更喜欢定制银行服务。因此，对于高端客户，银行应该以理财业务为重点，大力提升自己高效、便捷、定制的体验，而不是花费大量精力投入高尚的表面功夫。
第二，从客户年龄来看，客户越年轻，银行越挑剔，满意度越低；银行应该提供技术驱动的令人惊讶的服务:
我们深入分析了不同年龄段客户的体验，发现客户的年龄与对银行的满意度呈正相关。【/s2/】以30岁以下的年轻客户为例，他们的净推荐值和满意度比60岁以上的老年客户低10%以上。
年轻客户更渴望技术驱动和令人惊讶的服务。年轻客户在各个维度上的需求都高于每个人群的平均水平。其中对定制、技术天赋、小惊喜的偏好更为明显。
年轻客户代表着银行的未来，银行需要全方位重塑征程来应对。【/s2/】一方面，银行要利用内部和外部大数据解读年轻客户的具体需求。另一方面，银行要打造金融加情景的能力，打造开放整合的生态，优化从营销引流中获取客户和活客户的旅程，适时为客户创造小惊喜。同时，由于年轻客户的偏好和对科学技术的高接受度，他们也需要增加对智能和数字化的投资，以与互联网体验竞争。
最后，从我国不同地区来看，顾客满意度存在较大的地区差异，华东、东北、西北地区的满意度明显低于全国平均水平。【/s2/】全国性银行在评估客户体验和投资资源时，也要充分考虑区域因素，尤其是线下渠道。其中，华东地区的客户满意度相对较低，这是因为客户对银行体验的期望较高，体验差距较大。空.在西北和东北地区的服务水平有了很大的提高
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Insight 8:线上渠道客户体验相对较差，全渠道一致性还有待提高
银行app这几年用起来方便多了，但是比较传统，落后于互联网平台。
【/h/】在数字浪潮下，很多银行已经把数字渠道作为客户运营的重要阵地。然而，根据我们的研究，在线渠道的满意度仍然相对较低，具体来自各种渠道的满意度:
在线渠道中，信用卡app和借记卡热线最差:
在信用卡应用方面，客户经常会将移动应用与互联网产品进行比较，所以他们的期望往往更高。同时，客户普遍认为手机银行的便捷性和个性化还不够。各家银行推出的手机银行服务大多大同小异，与其他互联网金融平台相比几乎没有什么特点。
就借记卡热线而言，痛点集中在服务效率上。【/S2/】1)由于呼叫中心缺乏权威性和专业性，一次性问题解决率往往较低。2)人工服务转移繁琐。当等待时间超过20秒时，顾客容易产生负面情绪。银行也要从源头上改善这个问题，通过建立客户体验监控系统，前瞻性地预测客户痛点，避免客户情绪发酵和呼叫中心大量问题的积累。
线下传统渠道体验更好。【/s2/】网点和客户经理渠道是银行的传统渠道和运营优势，目前看来客户体验普遍不错。对于客户来说，线下渠道往往能及时得到帮助，有人在身边引导更让人放心。基于这一优势，银行应进一步将实体网点转变为差异化的客户关系管理阵地。
需要打开所有渠道，创造一致的体验。【/s2/】随着线上线下渠道的进一步整合，客户在渠道转移过程中很容易产生负面情绪。银行需要通过全渠道战略从根本上改变客户服务，建立包括分行、ATM、手机应用、互联网、呼叫中心在内的全渠道客户服务体系。在这个体系中，银行要保证任何一个接触点的客户体验都是一致透明的，建立跨渠道360度客户观，从客户角度真正协调。
由数据和见解驱动，
优化客户旅程，实现价值提升
在全球范围内，麦肯锡已经帮助170多家银行实现了端到端的客户体验转型。我们建议银行采用四步走的解决方案，打破原有由客户洞察驱动的分散改善模式，真正实现1-2年内客户体验的整体改变。在国内，这一方案已经在两家超大型领先银行实施，取得了明显的效果。
1。扫描客户痛点并确定行程优先顺序
诊断客户状况，识别关键客户群:为了设计差异化的客户体验，银行首先要对客户特征和经营状况进行深入分析。我们建议银行应该按照年龄、性别、职业、收入、金融资产等系统地划分客户。根据自身的战略重点，深入了解客户在使用银行产品和服务时的使用行为、当前体验和态度倾向。
扫描体验状态，定义优先旅程:麦肯锡将客户体验从抽象的概念转化为可分析、可追溯、可修改的客户旅程，如开户、转账、购买产品等。，通过征途脉法；将每一次客户旅程进一步分解为接触点和驱动因素，从而深入了解旅程背后影响体验的根本原因。在这种结构下，银行可以量化每个业务和旅程的具体体验表现，并通过回归分析确定其对整体体验的重要性，从而优先改善，集中资源攻击最重要、最需要的客户旅程。
2。成立一个敏捷团队来推动转型之旅
从客户的角度出发，制定出行优化措施:银行要真正以客户为中心，就要从目标客户及其行为习惯和核心需求出发，跳出原有的银行流程，从零基础的角度设计流程和界面。这种方式有助于银行在体验设计中突破现有的固化思维，为客户创造体验惊喜。
【/h/】【/s2/】组建敏捷团队，踏上转型之旅:【/S2/】通过组建敏捷转型团队，我行可以从各部门抽调100%的全职常驻人员，自始至终负责优化方案的真正落地。这种方法可以将业务人员、科技人员、客户体验专家和项目管理人员的集体努力有机地结合起来，以确保实施的有效性。
3。建立监控系统，创建闭环管理
首先，银行要从三个方面设计开发监控系统: 1)结构化体验监控指标:从多个层面拆解关键监控数据，如全行整体体验、关键业务和客户行程、相关运营指标等；2)监控系统的主要功能和框架:围绕自动研究、业务数据采集、数据分析和可视化显示等模块，定义了系统的核心功能；3)监控系统应用机制:设计系统的后续应用和评估方案。
随着体验监控系统的推出，银行应在不断迭代升级系统的同时推广其关键应用场景:首先，通过日常浏览和定期结构化分析，可以系统发现客户体验的核心问题。其次，系统可以自动推送低分客户信息，帮助银行及时处理干预。最后，经验监测结果也可用于评估指标。这样，银行才能真正做到持续监控客户体验，持续推进和跟踪转型措施，形成体验升级的良性循环。
4。组织现场保障，大规模推动客户体验转型
以客户为中心的组织架构重组:国际领先银行对客户体验管理进行了组织调整，如增加首席体验官一职，直接向ceo汇报，根据业务和职能设立多个客户体验管理团队。
建立数字化工厂大规模推动经验转化:数字化工厂是银行推动数字化创新的有效途径，往往独立于原有部门。银行在厂内成立各种小组，由跨部门人员组成，全职参与，以敏捷快速的迭代方式工作。
【/h/】【/s2/】将客户体验指标纳入评估体系，建立管理抓:【/S2/】随着客户体验监控体系的实施，银行还可以基于量化的客户声音指标，加强业务部门和一线的客户体验评估，真正做到自上而下的渗透，打造闭环管理。
如今，极致体验已成为银行的一条关键竞争护城河。渴望卓越的银行需要立即采取行动，建立系统的方法来倾听客户的声音，准确定位痛点，优化客户的旅程。如果能形成体验管理的闭环，银行就能真正推动全面的以客户为中心的变革，解锁巨大的客户价值。
