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【/h/】从收购宝商银行、金州银行到最近甘肃银行股价大跌，区域性中小银行的生存困境已经从一个方面显现出来。
为了寻找出路，近几年来，越来越多的中小银行加入了数字化转型的浪潮。在金融技术的帮助下，他们弥补了地区和规模上的局限，转而寻求一种更加集约高效的发展方式。
【/h/】如果追溯银行的数字化进程，从有渠道变革的电子银行、移动银行，到有制度创新的直营银行、互联网金融部/网络金融部，再到金融科技公司的引进、开放式合作。
【/h/】这是金融技术在银行业应用深化的结果，也是银行自身从封闭走向开放，生产环节从内生走向外化的过程。
【/h/】我们选择了一个“样本”从位于西北的石嘴山银行的角度来看中小银行在数字化转型道路上的艰难搜索。
这个故事里，没有捷径，只有不断的试错和迭代；没有退路，只有坚持改革重塑。
01试水:“破坏”直接银行业务
【/h/】2016年1月1日，石嘴山银行拟设立新部门，互联网财务部。就在4个月前，银行建立了直接银行项目，这是互联网财务部的第一项任务。
当时一个重要的背景是互联网金融如火如荼，商业银行也看到了线上化、数字化的趋势。
【/h/】特别是对于一家总部设在宁夏石嘴山的小银行来说，先天的“禀赋”并不好:宁夏总人口只有700万，本地企业主要是高能耗、高污染的工业企业，如煤炭、化工、钢铁、电力等。2009年改制的石嘴山银行，需要找到一条可持续发展的道路。
【/h/】石嘴山银行虽然在成立初期有意识的选择了服务小微企业，但现实是线下商户和小微企业总数少，优质客户更少。同时，线下获取客户的成本较高，除了担保和抵押，很难准确衡量客户风险，往往导致贷款额度较低，定价较高。
在资产方还在努力挖掘土地的同时，负债方的竞争也不期而至。
2013年，余额宝恒空诞生。这款货币基金产品借助互联网渠道和便捷的用户体验引爆市场，给金融机构带来巨大冲击。同时，随着其他流量平台上线理财的增加，“移存”让很多银行感受到了来自债务方的压力，也将注意力转向了线上渠道。
【/h/】不久，中国银行业组织了一场从产品入手，延伸到组织重组的“自卫反击战”。
【/h/】2014年2月28日，民生银行率先在中国推出直接银行业务，新增更多网上理财产品。两年多后，中国直销银行数量爆炸性增长，达到近60家。尤其是一些中小银行热情高涨，试图借助直接银行业务打破其服务网络的限制。
【/h/】与此同时，2014年3月，中国银行总行取消电子银行部，设立网络财务部，打响了“以新换旧”的第一枪。随后，各家银行的网络财务部门相继登陆。功能方面，当时的互联网金融部主要是布局手机银行、微信银行、网银等在线渠道，设计开发互联网金融相关产品。
石嘴山银行的结构调整也是当时整个银行业互联网革命的一个缩影。
【/h/】2015年，石嘴山银行确定了新的三年规划，其中提到一方面要实现“大零售”转型，另一方面要实现线上化、数字化转型。共同基金部的成立和直营银行项目的落地，就是这两个转变的交集。
“按照直接银行的初衷，是可以向所有人开放的。在当时债务方的压力下，希望能帮助银行实现开源”，石嘴山银行互联网金融部负责人提到。然而，不到半年，他们发现这个想法似乎有点不现实。
要在网上销售理财产品，前提是网上比线下有更大的优势。但直销银行面临的行业环境是:p2p行业处于发展的高点，其他互联网巨头来势汹汹。相对于花大价钱补贴客户的大平台，大部分直销银行竞争力太弱。
【/h/】唯一的出路是提高收益率，但债务成本的增加意味着利差收窄，不符合银行的经营逻辑。但是，如果我们严重依赖外部产品的引入，中小银行基本上就没有议价空，这不利于它们的长期发展。
【/h/】更重要的是，负责人和同事发现，当时直接银行的功能过于单一，如果只销售理财产品，可以通过手机银行实现。这样的话，组建团队，开发新的app，意义不大。最终的结果是，“开源节流是不可能的”。
其实这也是当时一些直销银行上线后普遍面临的困境。
以最早的北京银行为例。2013年，它率先与荷兰ing集团合作推出直接银行业务。但2016年年报显示，我行直接银行业务(含保本、理财)储蓄余额较年初(2015年末为6.3亿元)增长187%，粗略估计接近11.78亿元，与2016年北京银行存款余额11，509亿元相比占比极小。
直销银行“倒闭”的背后，是银行网上转型的艰辛历程。
西北石嘴山银行就更难了。债务方面很难找到一条平坦的道路，于是石嘴山银行的共同基金部打算换一种方式:寻找可以上网的资产。那时候，一波网贷已经开始了。对于石嘴山银行来说，小额分散的个人信贷是最合适的资产，也是最合理的发展路径。
【/h/】那时候不管是互联网平台还是互联网银行，类似的产品都曾经盛极一时。蚂蚁金服的花蕾和借款，卫忠银行的小额贷款，京东&hellip的“白条”；& hellip2015年，这些产品一年累计贷款规模将达到数百亿。
路就在眼前，但所有中小银行都面临着同样的问题:在流量和技术基础先天不足的情况下，如何走下去？
02 Open:“目的不是做大资产，而是联合运营客户”
找对象成了自然而然的选择。
从2016年开始，部门主管要么出差，要么在出差途中。我走访了数百家金融科技公司，交流经验，寻求合作。在他看来，“银行在流程和技术上有不足，但可以通过引入外部合作来加速沉淀自己的能力”。
【/h/】当时除了batj的几个巨头，几乎所有可以称得上名字的互联网公司都已经进入金融领域，布局了很多牌照。流动、技术、资本、多方合作的模式逐渐成为主流，金融科技公司与商业银行的合作日益频繁。
但是说起来容易做起来难。
【/h/】前国际货币基金组织副总裁、前中国人民银行副行长朱民曾经谈到过一点，金融机构产品的设计、生产、管理、配置、销售都是在一个机构内部生产和进行的，无论机构规模大小，生产过程都是内生的。
要形成金融科技公司与商业银行的融合共生，需要金融科技公司与其能力相匹配，金融机构完成从封闭到开放，从内生到外生的生产环节的转化。
其实金融外包的概念并不新鲜。从很久以前，金融机构就开始外包it系统，外呼，催收服务等等。但按照朱民的观点，早期的金融外包大多没有触及业务的核心环节，没有参与业务产生的利润分配。
【/h/】在谈到与金融科技公司的合作时，负责人认为并不是单纯的“金融外包”。在银行内部建立一套独立的业务和风险控制标准化和在线系统，才能与金融技术公司建立有效的联系，进而完成整个过程的数字化。
王珂(化名)是石嘴山银行互助黄金部的员工。她的日常工作之一是与外部合作机构进行日常运营对接。以与网商银行的合作为例，在机构服务平台上，她可以自行查看目前双方的联合调试进度、业务数据和用户信息，大大提高了日常业务操作的效率。
【/h/】同时，双方会针对不同的产品或业务场景，成立不同的美甲小组，让大家就产品、账户、运营等问题进行沟通。每个小组都有一个负责机构服务的小秘书。每天早上八点，小秘书都会在群里播报昨天的还贷情况和会计凭证的传送情况。
“由于部分功能会在夜间更新，机构服务平台也会有专门的值班技术，保证实时响应和问题解决。在王珂看来，这是数字时代银行最典型的场景之一:敏捷响应和实时对接。
【/h/】当然，随着越来越多的金融科技公司加入b业务，信用池模式大行其道，互联网平台上实现流量的需求加快，关于商业银行成为资本渠道的问题，业内存在诸多争议。
【/h/】为了筛选国外合作伙伴，石嘴山银行构建了一套“三级”评价体系，从平台背景、业务能力、客户群运营三个角度评价合作伙伴的准入情况，并建立了“退”机制。在合作过程中，如果发现理念、技术、操作不一致，合作将立即终止。
【/h/】负责人认为，良性发展路径应该是引入金融科技公司，实现网上和数字银行服务。未来，银行在线下业务的数字化改造中，也可以利用存放的科技力量。
去年，石嘴山银行推出了面向本地人的小额信贷产品，这是对其“在线”能力的“线下”探索。从另一个维度来说，在数据、用户、服务方面也是对那些在线巨头的补充。
截至最新数据，石嘴山银行和网商银行服务的客户数量超过19万。负责人直言，“这种效率在以前是不可想象的。ゥ
03未来: " 数字机遇与挑战 "
【/h/】2020年初，一场突如其来的疫情让银行业临时考试。当客户从线下涌向线上时，很难快速响应，充分满足用户的需求，以有限的物理接触保持各项业务的持续推进。
毕马威在一份关于疫情对银行业影响的报告中指出，疫情可能会让数字能力较强的机构进一步确立优势，而在线服务效率和商业智能的不足可能是此次重大疫情中现有客户流失的原因。
所以在疫情下，“无接触银行”的概念被推到了窗边。这种极端情况凸显了银行在线和数字化转型的价值。特别是从爆发期间网上银行的快速反应可以看出。
【/h/】疫情严峻，小微企业首当其冲。就像负责人致力于如何为贷款用户做一些利息和费用调整一样，网商银行给出了完整的方案和寻求合作的邀请。一拍即合。鉴于用户还款压力加大，支付周期较长，双方对合作产品体系和利率进行了调整。
石嘴山银行是网商银行集合的100家银行之一。这个“无接触贷款”的小额援助项目从计划到启动只花了十天时间。目的是支持国内约1000万小微企业在6个月内复工，并为其提供网贷支持。
面对突如其来的“震荡”市场，金融服务的效率尤为重要。
【/h/】比如“打折”的诱惑，进一步考验银行的数字化“kyc”能力。如何判断客户是否真的缺乏还款能力或还款意愿？在风险可控的前提下，救助力度可以维持在什么水平，以减轻用户负担？这些都需要数字化运营能力的支撑。
麦肯锡在一份关于银行数字化转型的报告中写道，实践经验表明，成功的数字化营销可以使银行的销售生产率提高20%；客户流失率下降25%；交叉销售成功率提高160%；银行的整体运营效率和经营业绩也将显著提高，年收入增长35%。
但是，报告也提到，国内银行的数字化运营存在三大痛点:
缺乏高效的数字营销系统设计。虽然客户数据很多，但是不可能深入挖掘出客户的见解；无法将美好的数字愿景带到地面，实施过程中存在节奏缓慢、协同效率低下的现象；即使在线渠道设计开发成功，全渠道链接也无法有效打开，资源无法有效配置。
【/h/】2003年非典之后，越来越多的用户开始接触电子银行，直接刺激了网上银行和数字银行的发展。17年后，新冠肺炎疫情的出现也加速了用户习惯的迁移，加速了银行的转型。虽然在一定程度上放大了数字化过程中的困难，但也未必是坏事。
至少我们可以看到，在一个充满挑战和变化的市场环境中，金融技术对银行业的价值不断凸显，中小银行仍有突破和反击的机会，而商业银行与金融技术平台的合作也是无限可能的。
未来可期。
