本篇文章979字，读完约2分钟
【/h/】下半年以来，融资额度被遏制，远离了非标、标准产品50-50开放的限制，越来越多的信托公司尝试购买本地城市投资平台私募债券。城市投资民间讨债可以说是信托非标准在逻辑上最平稳的转型方向。反正看地区财政收入和主要债务结构就是一个争取信仰的问题。如果从异地搬到现场，能不能接受一定程度的收入下降，没有本质区别。一位好心的大学同学推荐了十几个经纪公司的销售朋友，但经过几次交谈，我发现空的商务房可能没那么大。
【/h/】信托公司从寻求对接保险资金到探索abs/abn发行，再到目前认购民间债务，为摆脱合法募集资金、发放高息贷款的路径依赖做了大量努力。我们可以看到，这是一个比较接近现实的理想过程，因为交易主体的评级要求已经从aaa降到aa+，再降到aa，虽然越来越落地，但还是很难落地。
【/h/】我觉得最大的问题是，传统的非标业务团队在获取标准资产上没有优势，老虎会吃天。Aaa和aa+是强势主体，自然也不是非标客户，所以友情弱。如果没有特别的私人关系，从零开始交朋友真的不可行。如果是aa制主体，符合公司风险控制准入条件且资产回报可以匹配的，估计非标准融资额度已经全部投入。在不损害区域风险暴露控制的前提下，这些债券可以投入空多大？
【/h/】其次，由于标准信托的政策倾向，发行人的准入标准应适当降低。
【/h/】非标业务萎缩的根本原因在于非标资产萎缩，这是内生的挑战，重新发掘标准资产其实是第二次创业。所以从长远来看，非标团队探索标准产品的投入注定是坎坷的。对于一个信托公司来说，理性的选择是果断进行战略调整，重组后非标准资源会集中在少数团队，而其他团队会转型为标准产品团队，他们的展览业也不能再放任自流。需要引进领导，甚至需要一些自上而下的提拔。正如我在上一篇文章中所说，“信任的制度优势是什么？根据《新信托条例》和《新金融管理条例》的比较分析，信托行业的资产管理属性也应得到加强。标准产品和非标准团队分工明确后，信托公司的产品设计和资产配置能力也要加强，充分发挥50%的优势，这是新《信托条例》赋予全资管理的最高非标准投资比例。
在明确的轨道上，比赛往往是草根的执行力；在一个不确定的领域，竞争更多的是高层的决策权。在行业转型的痛苦时期，选择比努力更重要。每个人都看不清方向，但谁又能看清楚，聚焦历史的右边。这真的是对一个公司质量的战略性考验。
